IGSI

Patrick Duruel (AREVA NP), interview du 05 juillet 2006

Quelles étaient vos attentes dans la mise en place du modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques ?
Aviez-vous avant de mettre en place ce modèle une approche de type ABC de vos coûts ?

J’ai participé depuis le début aux travaux du CIGREF sur le plan de comptes informatique et le benchmarking des coûts. Nous étions très intéressés par cette démarche car nous pensions, au niveau de la DSI d’AREVA NP (Ex FRAMATOME ANP), que le pilotage des coûts devenait une priorité. En effet, même si notre marché est à cycle économique plus long que la plupart des autres marchés, nous ne sommes pas moins tributaires de leur évolution et de la concurrence. Nous avons donc décidé de mettre en place une approche globale et les modèles IGSI nous ont permis de structurer celle-ci.

Avant tout, nous souhaitions avoir une démarche opérationnelle et pragmatique. Le modèle IGSI a démontré les possibilités offertes. Nous voulions pouvoir calculer à tout moment nos coûts sans tomber dans une complexité de recherche de données, de paramétrage et de recherche de formules de calcul. Nous avions quelques années auparavant fait une opération de calcul des coûts des PC sur tableur Excel. La démarche avait été intéressante et nous avions obtenu des résultats mais nous pensions que cela devait être industrialisé. Ce n’est pas le cas avec l’utilisation d’un tableur où les informations sont dispersées et souvent mal partagées.

Quelles étaient vos craintes ?

L’approche ABC bien connue des financiers dans les activités industrielles est un peu plus difficile à implémenter dans le monde des services comme la DSI. D’une prestation à une autre (intervention PC, appel Hotline, etc.), la matière (grise) ou le temps nécessaire à leur réalisation ne sont pas identiques. Il est nécessaire d’être plus concret et de travailler sur la notion de services. L’approche tableur que nous avions eue avait ses limites : un seul référentiel, accès instantané à l’information, non partage de l’information entre les différents acteurs, etc.

Est-ce pour cela que vous avez choisi un outil ABC ?

Nous avons avant tout choisi un outil opérationnel qui répondait à nos critères et qui faisait de l’ABC. Nous souhaitions valoriser nos activités et faire de la refacturation. Montrer à nos clients internes que nous n’étions pas un centre de coûts mais que nous réalisions pour eux des services. En les valorisant et en communiquant les informations, nous avons changé leur appréciation. L’exemple le plus probant est le coût du PC. Chacun sait que la perception du coût d’un PC est celle du marché du particulier. Or lorsqu’on ajoute l’ensemble des services et prestations, ce prix peut tripler. Aujourd’hui je suis capable de décomposer le prix du PC et le client est satisfait. A lui de savoir s’il veut ou pas un service qui lui est proposé. Si besoin, je pourrais même lui donner les coûts dans le détail. Je tenais également à ne pas tomber dans le travers des outils complexes avec beaucoup de paramétrages. En cela j’ai fait le choix d’ADGIL qui a implémenté le modèle et que nous utilisons depuis plusieurs mois.

L’outil vous a apparemment beaucoup aidé à mettre le modèle en place ?

Oui, mais pas seulement. Certains managers y ont trouvé un intérêt. D’habitude si peu portés sur les coûts et les budgets (exercice difficile et long), ils nous demandent aujourd’hui à pouvoir l’utiliser pour piloter leurs activités. L’outil étant collaboratif et décisionnel, ils accèdent aux données très facilement. Ils peuvent même créer des modèles complémentaires pour aller plus en détail.

 

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