IGSI

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RECOMMANDATIONS PRATIQUES - METHODOLOGIE

L’importance d’un outil… et à quel prix ?

Le benchmarking est une démarche d’entreprise, s’inscrivant dans un projet de gouvernance : pilotage et contrôle du système d’information. Le contrôleur de gestion n’est pas le seul à décider et a besoin de la collaboration d’un ensemble de contributeurs dans l’entreprise. La DSI gère et fournit les ressources. Voilà pourquoi l’utilisation d’un outil partagé et intégré est fortement recommandée. Les principales vertus d’un tel outil doivent être la modularité, la couverture fonctionnelle, la garantie de l’intégrité des informations et l’intégration aux processus communs de l’entreprise. Dans notre démarche de benchmarking, l’outil intégré permet notamment de :

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Définir des processus communs et partagés entre tous les collaborateurs de l’entreprise concernés (DSI, Contrôle de Gestion, Responsables d’activités, Responsables d’équipes, etc.).

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Définir un référentiel unique d'informations, qui s'enrichit au fur et à mesure, notamment en termes de gestion de versions.

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Fournir, partager et accéder à l'information de manière différenciée selon les utilisateurs et leur rôle (gestion des habilitations).

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Comparer les données sous différents angles, de manière automatique.

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Etablir de manière automatique une facturation justifiée et crédible.

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Gérer et piloter les budgets de façon opérationnelle.

Le modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques est un modèle ouvert, conforme à l’approche ABC, indépendant de toute plate-forme et de tout outil.

Cependant, cela ne signifie pas que ce dernier est accessoire. Afin d’utiliser le modèle, l’utilisateur a nécessairement besoin au minimum d’un tableur. Pour plus d’analyse, de convivialité, d’ergonomie et de performance, l’utilisateur dispose à ce jour d’outils plus puissants. Quatre éditeurs ont d’ores et déjà implémenté le modèle dans leur solution et présenté le résultat au CIGREF . Une fois saisies les informations requises par le modèle, ces outils permettent de générer divers états, reportings et analyses croisées.

Ces solutions éditeurs ont un « ticket d’entrée » de 40 000 € (à titre indicatif), auquel il est nécessaire d’ajouter le coût du Jour-Homme (nombre de jours dépendant de la solution choisie) nécessaire pour l’implémentation en interne de la solution. Il est aussi nécessaire d’ajouter le coût d’intégration au SI existant (interfaces, connecteurs, etc.).

Le champ des possibles…

Définir un standard de pilotage des coûts informatiques permettra de répondre à différentes finalités :

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La définition précise du budget informatique : estimations des dépenses (charges, amortissements, etc.), comparaison avec le passé, définition du « consommé » et du « reste à faire », analyse des données au mois le mois et en cumulé sur une année, définition de divers indicateurs (ratios de performance en tout genre), etc.

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La meilleure gestion de l’investissement informatique, au sens de CobiT (rubrique « Objectif de Contrôle Général PO5 ») : budget annuel de fonctionnement de la fonction informatique, surveillance du coût et des gains, et justification des coûts et des gains.

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La refacturation : refacturations internes des frais généraux non purement liés à l’activité propre de la DSI ou à telle ou telle catégorie d’utilisateurs.

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L’amélioration de la qualité et de la visibilité des différents processus métiers.

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Le benchmarking des coûts informatiques.

Réflexion sur les processus de l’entreprise – Bonnes pratiques…

Piloter les coûts informatiques représente un projet d’entreprise. En effet, nous venons de le préciser, le contrôleur de gestion a besoin de la collaboration des différents contributeurs de l’entreprise pour bien mener son travail.

Ce guide permettra aux entreprises de mettre en place un cadre, défini et utilisé par d’autres entreprises désireuses d’effectuer le même travail.

Des processus sont mis en place dans les entreprises. Ils organisent, clarifient et rendent l’activité visible et opposable. Il en est de même pour le benchmarking des coûts informatiques. Outre la comparaison entre différentes entreprises, c’est tout d’abord de communication dont il s’agit. Le benchmarking sert bien plus souvent de base à une discussion entre les directions métiers et les fournisseurs (externalisation) que de support à des fins d’analyses comparatives uniquement. Par exemple, la thématique de réduction des coûts pourra être le résultat de la discussion, et non celui d’une analyse comparative brute.

Voilà pourquoi toute démarche de benchmarking doit reposer sur les processus en place. Bien les comprendre est essentiel afin de définir les bons indicateurs et les bons inducteurs. Une fois les processus de l’entreprise compris, ces derniers ne seront pas affectés par la mise en place du modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques. Un mapping des activités de l’entreprise sur les processus du modèle permettra alors de renseigner les informations demandées par le modèle.

En terme de bonnes pratiques et une fois les processus modélisés, l’entreprise cherche à comprendre la pertinence des indicateurs en vue de définir les axes d’amélioration et donc de créer de la valeur.

Au sein du groupe de travail, nous nous sommes aperçus que réfléchir sur les bonnes pratiques de gouvernance nécessaires au benchmarking aboutissait souvent à intégrer des clauses de benchmarking dans les contrats d’infogérance. En effet, certaines entreprises du groupe de travail ont décidé d'externaliser une partie de leurs services à un prestataire informatique tiers, décidant de suivre les prestations rendues grâce à un contrat de service. Le benchmarking a ici un rôle à jouer. Inclure une clause autorisant le tiers à pouvoir subir un benchmark permettra à l’entreprise de comparer les différents infogérants. Il devient possible pour l’entreprise de discuter avec son fournisseur sur un pied d’égalité, mais sans pour autant posséder toute l’expertise de l’infogérant.

Les cinq étapes nécessaires à l’implémentation du modèle…

L’implémentation du modèle de benchmarking est divisée en cinq phases :

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Modélisation : « Savoir ce qu’il faut demander ».

Cette première étape permet de vérifier que le périmètre du modèle est bien compris et que chacun de ses items est clairement défini et correspond à un concept identifié dans chacune des entreprises.

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Recherche d'informations : « Savoir où et à qui demander les informations ».

Les items des différents processus du modèle étant explicités, savoir d’une part si l’information requise est disponible dans l’entreprise et d’autre part à quelle personne de l’entreprise il faudra la demander constitue la seconde phase du dimensionnement du projet. Cette phase est critique et déterminante pour l’entreprise. En effet l'information doit être disponible à travers les différents systèmes et consolidées dans un référentiel unique. D'ou l'intérêt d'un outil partagé et intégré, dans lequel chaque collaborateur pourrait d’une part renseigner le système, et d’autre part accéder aux données qui le concerne.

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Intégration des données : « Notre entreprise est prête à appliquer le modèle IGSI ».

Après cette phase, l’entreprise s’est complètement appropriée le modèle, sans le dénaturer, de telle sorte que toutes les entreprises utilisant le modèle restent comparables.

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Validation des résultats : « Analyse de la cohérence et retraitements effectués ».

Les données ont été introduites dans le modèle ; les questionnements sont résolus ; les résultats observés sont « cohérents ».

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Etude des résultats : « Le benchmarking devient possible ».

Tout est maintenant réuni pour commencer le benchmarking avec les autres entreprises utilisatrices du modèle IGSI.

 

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