CIGREF Publications

Publications CIGREF en 2007 (et leur présentation vidéo)

• Annual report 2006-2007

• Analyse et gestion des risques dans les grandes entreprises : Impacts et rôle du DSI

• Baromètre Gouvernance SI : Evaluer sa démarche de gouvernance du Système d'Information

• Changement et transformation du Système d'Information : Note de synthèse

• Exemples d'Offshoring : Retours d'expérience et leçons apprises au sein des grandes entreprises

• Faire face aux changements de périmètre d'entreprise : Guide de survie à l'usage des dirigeants en cas de changement de périmètre d'entreprise

• Gestion des actifs immatériels : Etudes de cas
  

• IE à la puissance processus

• Les dossiers du Club Achats : Synthèse des activités 2007

• Management d'un Centre de Services Partagés Informatiques : Quels modèles, quels bénéfices pour l'entreprise, quels impacts sur le métier de DSI ?

• Marketing de la DSI : Cadre de mise en oeuvre

• Outil de scénarisation prospective des besoins RH de la DSI : Facteurs clés de l'évolution des métiers et des compétences

• Pilotage économique du Système d'Information : Présentation des coûts informatiques et fiches d'amélioration par processus

• Plan stratégique du Système d'Information : Synthèse

• Protéger le patrimoine informationnel (en partenariat avec la FedISA)

• Rapport d'activités 2006-2007

• Tableau de Bord des Ressources Humaines : Indicateurs clés

• Tableau de bord Sécurité : Indicateurs clés de la sécurité système d'information

• Valorisation de la gestion de l'information non-structurée (en partenariat avec l'APIL et l'APROGED)

2007 - Management d'un centre de services partagés informatiques

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Ce groupe de travail a été piloté par Marc Renaud, DSI de Veolia Eau. Le CIGREF s’est intéressé à cette nouvelle forme d’organisation et de management des ressources, venue des Etats-Unis.

Certes, cette tendance managériale n’est pas encore très développée en France mais des entreprises ont d’ores et déjà adopté ce modèle, dans des secteurs variés (banque assurance, industrie, services…). De plus, c’est un modèle qui semble constituer une tendance de fond pour les fonctions support (RH, finances, informatique).

Plusieurs facteurs sont à l’origine du développement des Centres de Services Partagés (CSP) : tout d’abord la tendance managériale à mutualiser les services fonctionnels (ex : les RH, les Finances, les SI…), ensuite la volonté de créer des cultures communes via la standardisation des processus, des architectures et des méthodes, enfin la volonté de concentrer les savoir-faire et de responsabiliser chacune des parties.

Sans préconiser de modèle d’organisation spécifique pour ses membres, le CIGREF constate néanmoins que le CSP peut constituer une alternative rationnelle et solide aux modèles d’infogérance globale.

Ce modèle est parfaitement compatible avec d’autres modèles de sourcing tels que l’infogérance sélective ou les pratiques d’offshore, d’inshore, ou de nearshore.

Le CSP permet de professionnaliser les SI et constitue un levier de standardisation efficace et de transparence sur les coûts au sein des entreprises.

En conclusion le CSP est certes un nouveau modèle d’organisation des ressources informatiques mais c’est surtout une nouvelle philosophie et un nouveau mode de management pour le DSI. Le rôle du DSI évoluant ainsi fondamentalement vers :

• Une professionnalisation accrue
• Une industrialisation renforcée
• Une culture client-fournisseur renforcée
• Un rôle d’optimisation de processus
• Une plus forte exposition au benchmark des services informatiques
• Et parfois un rôle de DG de business unit

2007 - Marketing de la DSI : cadre de mise en oeuvre

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Pourquoi faire du marketing de la fonction SI ?

Il existe trois raisons principales pour mettre en œuvre une démarche marketing au sein de la fonction système d’information. La fonction SI est un fournisseur de valeur pour l’entreprise. Les outils du marketing peuvent renforcer sa capacité de création de valeur. Le « marché » au sein duquel évolue la fonction SI change. Les attentes et exigences vis-à-vis du système d’information en termes de création de valeur ou d’apports métiers sont constamment rehaussées. La fonction système d’information est en pleine transition vers « l’orientation client ».

Dynamiser le marketing de la fonction SI

Cela fait relativement longtemps que le marketing fait partie du paysage de la fonction système d’information. Mais la mise en œuvre d’une démarche marketing de la fonction SI est une transition longue. L’orientation client ne se décrète pas, que ce soit au niveau de l’entreprise ou d’une fonction. En relançant une réflexion sur le marketing de la fonction système d’information, le CIGREF fait le point sur les avancées et propose des pistes de réflexion pour poursuivre la structuration, la dynamisation et l’amélioration d’une démarche marketing.

Une démarche marketing pragmatique mais complète

Il faut mettre en œuvre une démarche marketing qui soit :

• Consciente et reconnue comme telle
• Organisée avec la mise en place des compétences, des structures, des incitations (dont les primes), des processus pour faire du marketing
• Managée par un responsable marketing sous l’autorité et le leadership du DSI,
• Maîtrisée dans le temps et dans ces objectifs quantitatifs et qualitatifs
• Outillée par la construction des systèmes nécessaires pour la mise en œuvre de la démarche avec l’allocation des ressources nécessaires
• Dynamique et évolutive par une sélection des priorités, des améliorations et une consolidation régulière des acquis
• Equilibrée sur le périmètre, en couvrant tout mais avec une profondeur adéquate suivant les domaines et les activités

Coordonner les actions existantes et faire du marketing l’affaire de tous au sein de la DSI

Afin d’assurer une coordination efficace avec une juste utilisation des ressources, le rapport propose de structurer la démarche marketing de la fonction système d’information aux travers de processus et de rôles.

L’objet n’est pas de faire plus de choses, mais de faire mieux, en réutilisant les nombreux éléments déjà existant qu’ils proviennent de la stratégie, de la gouvernance, de la gestion des services, des enquêtes utilisateurs…

Le rapport préconise avant tout de faire du marketing de la fonction SI l’affaire de tous au sein de la DSI.

2007 - Exemples d'offshoring : retours d'expérience et leçons apprises au sein des grandes entreprises

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Ce groupe de travail a été piloté par Patrick Giraudeau, DSI de Thomson, en collaboration avec Georges Epinette, DSI du Groupe Les Mousquetaires . Le sujet de l’offshore, de l’inshore et du nearshore a pris au cours de ces derniers mois une place croissante dans les médias et dans le discours des fournisseurs. Le CIGREF a mis en place ce groupe de travail afin de décrypter quels étaient les usages réels, les bonnes pratiques et les facteurs clés de succès en entreprise de ces nouvelles formes de sourcing. L’objectif du CIGREF n’était pas tant d’expliquer pourquoi faire de l’offshoring, mais de voir plutôt comment en faire et bien en faire.

Trois cas de projets ont été examinés : l'offshore externe, le nearshore externe, l’inshore interne avec à chaque fois un témoignage d’entreprise du CIGREF.

Ce document recense les best practices, les leçons apprises, les choses à faire et à ne pas faire et les points à vérifier. Parmi les principales conclusions de ce groupe de travail on peut citer les messages suivants :

• Ne faites pas de l’offshoring par mode mais par nécessité.
• Il n’y a pas de recette générale et absolue. Le choix du mode de sourcing reste en définitive un choix d’entreprise.
• Le nearshoring et l’inshoring sont actuellement - du point de vue des DSI
• les modes de sourcing les plus efficaces et les plus faciles à gérer en termes de risques, de maitrise des compétences, de pilotage de projet, mais avec des gains financiers inférieurs à ceux de l’offshoring.
• A l’inverse, l’offshoring permet de réaliser des gains substantiels, mais avec des risques en termes de pilotage, de gestion des compétences et de management interculturels plus importants.

Parmi les facteurs clés de succès, quelque soit le mode de sourcing choisi (nearshore, inshore, offshore), le CIGREF souhaite rappeler quelques règles de bon sens en matière de gouvernance et de gestion de projet :

• Fidéliser les fournisseurs et leurs collaborateurs.
• Formaliser de manière organisationnelle et contractuelle la relation.
• Mettre en place un relais local (pivot) pour suivre le projet et comprendre les différences culturelles et les aplanir.
• Allouer des ressources humaines de grande qualité. La réussite du projet repose principalement sur le pivot et les chefs de projet.
• Contrôler régulièrement (de façon hebdomadaire) par le biais de son pivot le travail du prestataire et imposer une qualité continue, car les « rattrapages » sont très couteux.
• Sélectionner vos projets : les domaines externalisés doivent avoir le moins d’impacts directs possibles sur votre entreprise (pas de très gros projets essentiels et structurants pour vos BU).
• Prendre impérativement en compte le facteur culturel : le coût unitaire ne doit pas être la seule variable du projet, la gestion de la distance culturelle entre les équipes est essentielle.

2007 - Baromètre Gouvernance SI : Evaluer sa démarche de gouvernance du système d'information

Télécharger : Baromètre Gouvernance - Cadre d'évaluation

Télécharger : Baromètre Gouvernance - Support d'animation

Télécharger : Baromètre Gouvernance - Exemple de tableau de bord de visualisation

Alors que les entreprises ont initié des démarches de gouvernance du système d'information depuis le début des années 2000, le CIGREF souhaite offrir un outil leur permettant de se situer dans cet effort de longue haleine. Objectifs du baromètre Aider le DSI à savoir où en est sa démarche de gouvernance Identifier des points d'amélioration, de risque Pouvoir faire du benchlearning au sein d'une entreprise et entre entreprises Positionnement du baromètre Le baromètre est un outil de représentation partagée. Il permet à un groupe de personnes de construire ensemble une représentation de la démarche de gouvernance du SI. Il travaille sur la perception des individus. Il est important de garder cela à l'esprit dans son utilisation. Le niveau de granularité est important. Liens avec l'audit et Cobit

Le couplage avec Cobit a été favorisé autant que possible, sans exclusivité. En particulier, les 10 pratiques du bloc processus sont reliées aux processus Cobit. Le modèle Le modèle distingue quatre volets : les facteurs, qui représentent ce qui est mis en œuvre dans le cadre de la démarche de gouvernance les résultats, qui mesurent l'efficacité de la démarche la transparence, aspect transverse l'innovation et l'apprentissage, qui représentent les aspects dynamiques, et ne sont pas évalués dans le baromètre La note globale est la somme des notes des différents blocs.

Rapport d'activité du CIGREF 2006-2007

Le rapport d'activités du CIGREF 2006-2007 est paru :

- Gouvernance du CIGREF

- Le mot du Président

- Présentation du CIGREF

- Métier Appartenance :

• Activités 2007
• Les Cercles du CIGREF
• Séminaire DSI

- Métier Influence :

• Activités 2007

- Métier Intelligence :

• Le SI au service des métiers et de la DG
• La performance durable du SI
• Le management de la fonction SI

- La Recherche au CIGREF
- Le SI du CIGREF
- Livrables et Publications
- Partenariats
- International
- L'équipe des Permanents
- Le mot du Délégué Général
- Les entreprises membres en 2006-2007

 

Télécharger le Rapport d'activités (pdf, 6,5 Mo)

Download Annual report (pdf, 5 Mo)

2007 - Tableau de bord Sécurité : indicateurs clés de la sécurité système d'information

Tableau de bord Sécurité : indicateurs clés de la sécurité système d'information

Ce groupe de travail a été piloté par Alain Bouillé, RSSI, Groupe Caisse des Dépôts. Dans le cadre de ses travaux sur le pilotage des SI, le CIGREF a décidé d’élaborer une série d’indicateurs.

Le CIGREF a déjà ainsi mis en place des indicateurs RH. La démarche a été étendue aux indicateurs sécurité. Le CIGREF a mis en place un tableau de bord composé de plusieurs indicateurs sécurité des SI, à la fois d’ordre stratégique et opérationnel. Ces indicateurs sont destinés aux directeurs sécurité des systèmes d’information, risk manager de grandes entreprises.

Ces indicateurs ont vocation à alimenter des tableaux de bords destinés à plusieurs cibles : directions générales pour les indicateurs stratégiques (cf graphique), directions métiers fonctionnelles et supports pour les indicateurs opérationnels.

Ce nouvel outil répond à plusieurs objectifs :

• sensibiliser les métiers
• communiquer vers les directions générales,
• mesurer le niveau de maturité de leur politique et pratiques de sécurité,
• faire progresser et améliorer leur politique de sécurité,
• s’appuyer sur les bonnes pratiques de la communauté CIGREF,
• se comparer au sein de leur entreprise dans le temps,
• se comparer au sein de leur entreprise, entre filiales,
• se comparer entre entreprises, de taille, secteur et organisation similaires.

Dans un premier temps, l’objectif suivi à court terme est de permettre aux entreprises de disposer d’une boite à outils d’indicateurs afin de communiquer en interne et de se comparer en interne entre filiales. Dans un second temps, les entreprises pourront éventuellement se comparer entre elles, si elles le souhaitent, soit de gré à gré, soit en se réunissant au CIGREF et en définissant une méthode commune de calcul des indicateurs.

Les quatres axes stratégiques d'un tableau de bord sécurité

2007 - Tableau de bord des Ressources Humaines de la DSI : indicateurs clés

Tableau de bord des Ressources Humaines de la DSI : indicateurs clés

En 2003, les DSI membres du conseil d’administration ont souhaité en que le CIGREF mette en place un observatoire RH afin d’une part de dégager les grandes tendances RH de la communauté des entreprises utilisatrices, d’autre part de bénéficier d’un tableau d’indicateurs permettant à chaque DSI de se situer par rapport à l’ensemble.

Basé sur une enquête annuelle, ce tableau de bord utilise 14 indicateurs qui, par combinaison, permettent de répondre à 9 objectifs :

• Mesurer la maîtrise des effectifs dans les DSI
• Mesurer l’attractivité de la fonction informatique et le dynamisme de la DSI
• Mesurer le taux de renouvellement des compétences
• Mesurer l’adaptabilité des personnes
• Connaître l’évolution de la répartition entre les prestataires et les effectifs internes
• Evaluer le climat social dans les grands groupes
• Déterminer la souplesse et la réactivité des organisations
• Connaître l’informatique de l’entreprise en termes d’effectifs
• Mesurer la tendance d’évolution des familles de métier

Une première version de ce tableau de bord est parue en 2006 qui a servi de prototype à la version actuelle.

Certains membres du CIGREF souhaitent le mettre en œuvre au sein de leur entreprise. En effet, la vision des RH dévoilée par cet outil implique qu’il puisse être utilisé en interne dans les entreprises comme un outil de management RH.

Les 14 indicateurs sont les suivants :

1	Nombre de départs de la DSI suite à une rupture de contrat
2	Mobilité hors de la DSI (en entrant et en sortant)
3	Nombre de changement métiers au sein de la DSI
4	Nombre d'embauches dans la DSI
5	Population totale de la DSI
6	Poids de l’informatique dans l’entreprise
7	Volume de formation
8	Niveau d'étude moyen
9	Taux d'absentéisme de courte durée
10	Age moyen de la DSI
11	Ancienneté dans l'entreprise des personnels de la DSI
12	Répartition Hommes / Femmes
13	Nombre de niveaux hiérarchiques dans la DSI
14	Répartition des métiers par familles

2007 - Plan stratégique du système d'information

Télécharger : Plan stratégique du système d'information - Synthèse

S’inscrire dans le mouvement stratégique de l’entreprise

Bâtir, formaliser et exécuter un plan stratégique SI n’est pas une option. C’est un impératif pour la fonction SI. Le plan stratégique SI n’a de sens que s’il s’inscrit dans le mouvement stratégique général de l’entreprise. Idéalement, il est inclus à part entière dans la réflexion stratégique d’ensemble.

Impliquer toutes les parties prenantes

Il appartient au DSI de prendre le leadership pour lancer un plan stratégique SI. Il peut en déléguer l’animation à une équipe, mais il doit en rester le leader.

Pour réaliser un travail sérieux d’animation, de compilation, de synthèse, une équipe de 3 à 5 personnes peut être mobilisée.

Toutes les parties prenantes doivent être consultées : de la direction générale aux utilisateurs en passant par les directions métiers et fonctionnelles ainsi que les collaborateurs de la DSI.

Un plan stratégique est un exercice interne à l’entreprise. L’apport de consultant doit être ponctuel et limité soit à quelques points de méthodes (facilitation de réunion par exemple) soit à une expertise précise.

Gérer un processus de dialogue à 360°

Il est primordial de proposer un cadre clair et défini pour mener la phase de dialogue. Il s’agit de proposer une méthode (des formats d’animation, d’échanges, de synthèse…), des thèmes (le canevas initial) et un rythme (par le calendrier et par l’animation). Sans tomber dans un excès de formalisme, il est bon de proposer un processus qui mêle mobilisation des acteurs et convergence des préoccupations. Absorbés par leur quotidien, les acteurs seront le plus souvent ravis d’être « pris en charge » pour se concentrer sur l’essentiel : ce qu’ils ont à dire, et s’assurer d’être entendus.

Exécution de la stratégie : la discipline de l’adaptation

Une stratégie n’est pas figée. Elle offre une cible plus qu’une route. Il est important d’établir une feuille de route révisable, pour que s’exprime l’intelligence navigatrice du dirigeant. L’idée que le plan stratégique puis le schéma directeur constituent un planning précis à respecter est une erreur. Inévitablement, des changements se produiront. Ce fait doit être accepté au départ. Même si la cible ne change pas, il faut quand même pouvoir manœuvrer, changer de cap pour prendre une autre route, l’environnement peut évoluer.

Un impératif primordial : Créer ou restaurer la crédibilité

Il n’y a pas de crédibilité et de conditions propices au dialogue stratégique sans crédibilité de la fonction système d’information et du DSI. Créer ou restaurer cette crédibilité suppose de mettre en place une gouvernance claire et efficace. Il s’agit de prendre des engagements tenables (donc crédibles) mais ambitieux. Ces résultats seront montrés, accompagnés d’une communication adéquate et d’une gestion (pro)active des relations vers les mandataires du système d’information.

2007 - Pilotage économique du système d'information : présentation des coûts économiques

Télécharger : Pilotage économique du système d'information : présentation des coûts économiques

L’opacité ressentie des coûts de l’informatique est l’un des reproches de dirigeant les plus fréquents. Le CIGREF poursuit ses efforts pour offrir les outils en mesure de clarifier et de montrer le bon usage des ressources allouées à la Direction Système d’Information.

Connaître les coûts : pilier de l’amélioration

La connaissance des coûts est bien évidemment l’un des piliers de toute démarche de maîtrise des coûts. Mais plus généralement, elle est indispensable à toute démarche d’amélioration de la performance. Elle permet en effet de savoir quels sont les domaines sur lesquels doivent porter les efforts.

Présenter les coûts informatiques, une démarche constructive

Une mise au clair des coûts de l’informatique va permettre de :

• Communiquer vers la direction générale et les directions métiers
• Mobiliser les collaborateurs de la DSI sur des objectifs de progrès
• Echanger entre les parties prenantes pour mettre en œuvre des mécanismes vertueux en matière de budget, de gestion de la demande, de refacturation…
• Réagir aux évolutions de l’entreprise et leurs impacts en termes de budget informatique

La mise en œuvre de connaissances des coûts n’a de sens que dans un rapprochement des aspects économique et des aspects techniques. Ce chantier ne doit pas être seulement la propriété et la responsabilité du contrôle de gestion mais intéresser l’ensemble des acteurs.

Une approche technico-économique

Il n’est pas possible d’engager une démarche d’amélioration continue de la fonction SI sans passer d’abord par la mise en œuvre d’un référentiel technico-économique qui va définir :

• Les processus clefs
• Les activités principales
• Les unités d’œuvre
• Les inducteurs de coût

La démarche la plus courante aujourd’hui pour bâtir ce type de référentiel est l’approche ABC / ABM. Pour le système d’information, le CIGREF, en collaboration avec l’AFAI, a été établi un modèle fondé sur ABC.

S’appuyer sur un modèle

Le cadre de présentation des coûts s’appuie sur modèle de référence. Il permet de montrer une structure des coûts plus simple à appréhender qui offre la possibilité de croiser le type de services, les postes de dépenses. Utilisé régulièrement, c’est aussi un outil de suivi des progrès, d’évolution de la structure des coûts et éventuellement de benchmarking.