2007 - Exemples d'offshoring : retours d'expérience et leçons apprises au sein des grandes entreprises

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Ce groupe de travail a été piloté par Patrick Giraudeau, DSI de Thomson, en collaboration avec Georges Epinette, DSI du Groupe Les Mousquetaires . Le sujet de l’offshore, de l’inshore et du nearshore a pris au cours de ces derniers mois une place croissante dans les médias et dans le discours des fournisseurs. Le CIGREF a mis en place ce groupe de travail afin de décrypter quels étaient les usages réels, les bonnes pratiques et les facteurs clés de succès en entreprise de ces nouvelles formes de sourcing. L’objectif du CIGREF n’était pas tant d’expliquer pourquoi faire de l’offshoring, mais de voir plutôt comment en faire et bien en faire.

Trois cas de projets ont été examinés : l'offshore externe, le nearshore externe, l’inshore interne avec à chaque fois un témoignage d’entreprise du CIGREF.

Ce document recense les best practices, les leçons apprises, les choses à faire et à ne pas faire et les points à vérifier. Parmi les principales conclusions de ce groupe de travail on peut citer les messages suivants :

• Ne faites pas de l’offshoring par mode mais par nécessité.
• Il n’y a pas de recette générale et absolue. Le choix du mode de sourcing reste en définitive un choix d’entreprise.
• Le nearshoring et l’inshoring sont actuellement - du point de vue des DSI
• les modes de sourcing les plus efficaces et les plus faciles à gérer en termes de risques, de maitrise des compétences, de pilotage de projet, mais avec des gains financiers inférieurs à ceux de l’offshoring.
• A l’inverse, l’offshoring permet de réaliser des gains substantiels, mais avec des risques en termes de pilotage, de gestion des compétences et de management interculturels plus importants.

Parmi les facteurs clés de succès, quelque soit le mode de sourcing choisi (nearshore, inshore, offshore), le CIGREF souhaite rappeler quelques règles de bon sens en matière de gouvernance et de gestion de projet :

• Fidéliser les fournisseurs et leurs collaborateurs.
• Formaliser de manière organisationnelle et contractuelle la relation.
• Mettre en place un relais local (pivot) pour suivre le projet et comprendre les différences culturelles et les aplanir.
• Allouer des ressources humaines de grande qualité. La réussite du projet repose principalement sur le pivot et les chefs de projet.
• Contrôler régulièrement (de façon hebdomadaire) par le biais de son pivot le travail du prestataire et imposer une qualité continue, car les « rattrapages » sont très couteux.
• Sélectionner vos projets : les domaines externalisés doivent avoir le moins d’impacts directs possibles sur votre entreprise (pas de très gros projets essentiels et structurants pour vos BU).
• Prendre impérativement en compte le facteur culturel : le coût unitaire ne doit pas être la seule variable du projet, la gestion de la distance culturelle entre les équipes est essentielle.